Comment savoir si le développement du leadership fonctionne?

Le développement du leadership fonctionne lorsqu’un gestionnaire change un comportement précis et que les personnes concernées peuvent décrire la différence. Définissez ce comportement avant une formation ou un accompagnement, vérifiez les progrès en cours de route et examinez ensuite les effets sur l’équipe ou l’entreprise. La présence et la satisfaction montrent la participation; elles ne prouvent pas que la pratique de gestion a changé.

Dans sa présentation au BambooHR HR Virtual Summit 2026, le coach Hank Wethington a remis en question l’habitude d’envoyer tous les dirigeants en difficulté au même programme. Il a distingué le manque de compétences de trois autres obstacles possibles : l’identité, la connaissance de soi et la conscience de son effet sur autrui. Un vice-président compétent qui reprenait sans cesse le travail de son équipe avait besoin d’une autre conversation qu’un gestionnaire qui n’avait jamais appris à déléguer.

Wethington a ensuite expliqué comment il évalue ses propres mandats de coaching. Le dirigeant et lui établissent des objectifs au départ, les communiquent au supérieur du dirigeant, vérifient les progrès à mi-parcours, puis reviennent vers ce supérieur à la fin pour lui demander ce qui a changé. On peut adapter cette méthode à une formation sans supposer que tous les dirigeants ont besoin de coaching.

Que devrait chercher à changer un programme de développement du leadership?

Un programme de développement du leadership devrait viser un geste observable lié à un vrai problème dans le travail du dirigeant. « Être plus stratégique » donne peu de prise au formateur ou au coach. « Laisser les chefs d’équipe prendre les décisions courantes concernant les clients dans les limites convenues, puis revoir les exceptions chaque semaine » nomme un comportement que les collègues peuvent voir et que l’organisation peut évaluer.

Pour Wethington, la première étape était le diagnostic. Si un dirigeant sait déléguer, mais reprend régulièrement le travail, une autre présentation sur la délégation risque de manquer la cause. Si un gestionnaire n’a jamais eu à donner une rétroaction difficile, l’exercice accompagné peut être exactement ce qui lui manque. Demandez un exemple récent : qu’a fait le dirigeant, qu’a vécu son équipe et qu’est-ce que son supérieur souhaite voir changer?

Mon collègue Guy J. Giguère examine dans son article sur les gestionnaires très performants qui nuisent à leur équipe pourquoi les résultats individuels d’un dirigeant peuvent masquer les dommages causés au travail des autres. L’objectif de développement doit tenir compte de l’équipe, pas seulement des livrables du gestionnaire.

Quels indicateurs montrent qu’un dirigeant a changé de comportement?

Les indicateurs doivent saisir le comportement lui-même et son effet sur les personnes qui en dépendent. Le cadre d’évaluation du Center for Creative Leadership distingue les changements chez le dirigeant de ceux observés dans le groupe et l’organisation. Pour la délégation, vérifiez qui prend les décisions, la fréquence à laquelle le travail est repris et la capacité des membres de l’équipe à expliquer leur marge de manœuvre. Pour la rétroaction, demandez aux employés s’ils reçoivent des conseils utiles au bon moment, puis examinez des exemples de conversations et de suites données.

Le supérieur du dirigeant peut observer les décisions et les résultats, mais ne devrait pas être le seul témoin. Gallup a constaté que seulement 42 % des employés américains sondés avaient eu une occasion formelle de donner leur avis à leur gestionnaire. Le troisième obstacle décrit par Wethington était l’écart entre l’intention d’un dirigeant et son effet réel. La rétroaction de l’équipe peut révéler cet écart si elle est recueillie d’une manière qui inspire confiance aux employés.

Établissez un point de départ avant l’intervention. Une amélioration ultérieure est plus facile à interpréter si le même comportement est examiné au début, au milieu et à la fin. Si le travail de l’équipe change aussi pendant cette période, décrivez ce changement au lieu d’attribuer tous les résultats au programme.

Quand les RH devraient-elles évaluer un programme de développement du leadership?

Les RH devraient examiner les progrès pendant le programme, puis après que le dirigeant a eu le temps d’appliquer le nouveau comportement au travail. Wethington a décrit une rencontre à mi-parcours où l’on vérifie ce qui fonctionne et ajuste le soutien. À la fin, il revient au supérieur du dirigeant pour comparer les objectifs initiaux avec les changements observés.

Cette méthode demande plus d’effort que de compter les formations terminées, mais peut rester plus simple qu’une vaste évaluation. Choisissez quelques objectifs liés au rôle réel du dirigeant. Notez un exemple avant le début du soutien. À mi-parcours, demandez au dirigeant et à son supérieur si la pratique prévue a lieu. À la fin, demandez aux employés ou aux clients touchés ce qui a changé. Si la réponse est « rien », vérifiez si le soutien visait le mauvais problème, offrait trop peu de pratique ou se heurtait à une barrière organisationnelle.

Notre article sur la protection du temps nécessaire au travail important d’un dirigeant examine une telle barrière. Un gestionnaire peut apprendre à accompagner ses employés sans avoir un seul créneau libre pour le faire. Une bonne évaluation peut révéler un problème de conception du poste autant qu’une habitude personnelle.

Quel résultat justifie de continuer à investir dans le développement du leadership?

La poursuite de l’investissement se justifie lorsque les dirigeants mettent en pratique le comportement visé et que les équipes ou les clients obtiennent un résultat que l’organisation valorise. Wethington a opposé cette preuve à la note accordée au programme. Une satisfaction de 4,2 sur 5 indique que les participants ont aimé l’expérience. Elle ne dit pas à l’équipe RH si un gestionnaire hésitant décide maintenant à temps ou si ses employés reçoivent enfin le soutien nécessaire.

L’indicateur doit être assez simple pour être vérifié et assez important pour compter. Si l’objectif était de réduire les sauvetages de dernière minute par le gestionnaire, vérifiez si l’équipe termine désormais le travail avec des responsabilités claires et une qualité acceptable. Si l’objectif portait sur la rétroaction, demandez aux employés s’ils savent quoi améliorer et ont eu la possibilité de le faire. Le programme a rempli son rôle lorsque le changement quitte la salle de formation et s’inscrit dans le travail ordinaire.