Comment les dirigeants peuvent-ils mieux utiliser leurs forces?

Un dirigeant peut mieux utiliser ses forces en repérant le travail où il apporte régulièrement une contribution particulière, en vérifiant si son calendrier lui laisse du temps pour ce travail et en confiant les autres tâches à des personnes capables de les prendre en charge. Il faut développer une faiblesse lorsqu’elle empêche d’assumer une responsabilité; elle n’a pas à occuper tout le temps qui rend le dirigeant efficace.

Au BambooHR HR Virtual Summit 2026, le coach Hank Wethington a parlé de « Maya », nom fictif d’une cliente particulièrement habile à rétablir des relations tendues avec des clients. Elle consacrait beaucoup de temps à acquérir une expertise technique que possédait déjà un autre dirigeant de son équipe. Selon Wethington, le tournant est venu lorsqu’ils ont examiné ce que ses collègues lui demandaient sans cesse : restaurer la confiance de clients après une rupture dans la relation.

L’histoire de Maya est un exemple tiré du coaching, pas une étude sur les dirigeants qui se concentrent sur leurs faiblesses. Elle rend la question concrète. L’expertise technique avait de la valeur. Mais devenir la deuxième spécialiste technique de l’équipe était-il un meilleur emploi de son temps que le travail pour lequel on avait particulièrement besoin d’elle?

Comment un dirigeant peut-il reconnaître une force au travail?

Un dirigeant peut observer les demandes récurrentes qui dépendent de sa manière d’agir, surtout dans les situations difficiles que d’autres lui confient. Les collègues de Maya ne lui demandaient pas une mise à jour ordinaire auprès d’un client. Ils faisaient appel à elle pour réparer la relation lorsqu’un scénario préparé ou une procédure d’escalade avait échoué. Cette répétition en disait plus sur sa contribution que la liste des tâches de sa description de poste.

Demandez à vos collègues des exemples récents, puis examinez les résultats. Quel problème est arrivé? Qu’a remarqué ou fait le dirigeant? Qu’est-ce qui a changé pour le client ou l’équipe? « Bonne avec les gens » est trop large pour orienter un emploi du temps. « Rétablit la confiance d’un client insatisfait et convient avec lui d’une prochaine étape réalisable » décrit un travail qu’on peut reconnaître et lui confier.

Encore faut-il avoir l’occasion d’employer ses forces. Gallup relève la possibilité de faire ce qu’on fait le mieux parmi les facteurs récurrents associés à l’engagement des employés. Cette association ne signifie ni que toute tâche agréable est une force, ni qu’un dirigeant devrait éviter les responsabilités difficiles. Elle justifie toutefois de demander si le poste lui permet assez souvent de contribuer là où il est le plus efficace.

Quand un dirigeant devrait-il travailler une faiblesse?

Un dirigeant devrait travailler une faiblesse lorsqu’elle l’empêche de remplir une responsabilité qui lui revient. Si Maya ne comprenait pas assez un risque technique pour prendre un engagement auprès d’un client, elle devait acquérir les connaissances nécessaires pour poser de bonnes questions et juger la réponse. Elle n’avait pas besoin de devenir la spécialiste technique la plus avancée de l’équipe.

La nuance disparaîtrait si l’on réduisait le propos de Wethington à « concentrez-vous sur vos forces ». Maya avait un collègue solide sur le plan technique. Elle tentait de reproduire son expertise pendant que ses propres dossiers de relations clients attendaient. Un bon plan de développement précise la compétence minimale requise pour le rôle, la personne qui prend les décisions spécialisées et les situations où l’apport de Maya est déterminant.

Le même critère s’applique ailleurs. Un gestionnaire qui peine à donner une rétroaction claire ne peut simplement confier cette responsabilité à une autre personne parce qu’il préfère la stratégie. Donner de la rétroaction fait partie de la gestion. Un dirigeant qui n’aime pas construire des tableaux de calcul peut compter sur un analyste, tout en apprenant quels chiffres méritent une question. Ce sont les responsabilités, et non le confort personnel, qui tranchent.

Comment réserver du temps au travail qui mobilise les forces d’un dirigeant?

Comparez le dernier mois de travail aux situations où le dirigeant a le plus d’effet. Si le travail précieux est urgent mais ne dispose d’aucun créneau protégé, décidez quelles réunions, révisions ou tâches spécialisées récurrentes une autre personne peut assumer. Convenez du transfert et des quelques décisions qui exigent encore la participation du dirigeant.

Wethington a invité les équipes RH à diagnostiquer la situation individuelle avant de choisir un programme de développement, puis à fixer avec le dirigeant et son supérieur des objectifs vérifiables. Pour Maya, les progrès se verraient dans les relations clients qu’elle aide à réparer et dans les décisions techniques que son collègue peut prendre sans qu’elle intervienne. Une note de satisfaction accordée à une formation en leadership en dirait beaucoup moins. Protéger le temps consacré au travail que seul un dirigeant peut faire devient pertinent une fois ce travail identifié.

Un autre article sur le piège de la compétence (en anglais) examine le problème connexe d’être maintenu dans un travail qu’on fait bien même quand il ne nous convient plus. Maya vivait une autre version : elle s’attirait elle-même vers un travail que l’équipe savait déjà couvrir. Mieux utiliser ses forces signifiait reconnaître là où les autres comptaient sur elle, puis donner à ce travail une vraie place dans son rôle.