La prochaine pénurie de main-d’œuvre arrivera dans une économie qui déborde de candidatures

Un marché du travail peut manquer de travailleurs et compter trop de chercheurs d’emploi en même temps.

La contradiction n’existe que si on traite l’emploi comme une seule file d’attente nationale. Dans les faits, le travail se divise par métier, par expérience, par région, par horaire, par salaire, par permis d’exercice et par les conditions que les gens peuvent réellement accepter. Un hôpital peut chercher des cliniciens qualifiés pendant des mois pendant qu’un spécialiste des données envoie des centaines de candidatures. Les deux réalités peuvent être vraies, et elles peuvent s’aggraver ensemble.

La distinction compte parce que les États-Unis entrent dans une contraction démographique dont les effets ne se répartiront pas également. À Indeed FutureWorks 2026, le chef de la direction d’Indeed, Hisayuki « Deko » Idekoba, et l’économiste en chef, la Dre Svenja Gudell, ont décrit un déficit projeté de six millions de travailleurs d’ici 2032 avec le départ à la retraite des baby-boomers. Pourtant, des conférenciers ont aussi signalé un chômage élevé et des recherches plus longues dans les technologies, les données, l’administration publique et les services professionnels.

La prochaine crise de main-d’œuvre ne ressemblera donc probablement pas à une absence générale de candidats. Elle ressemblera à des postes qui restent vacants ici, à des bassins de candidats surpeuplés là, et à une incapacité coûteuse de relier les deux.

La démographie fixe la contrainte

La retraite ne fait pas que réduire les effectifs. Les travailleurs d’expérience emportent avec eux des connaissances de métier, des relations, du jugement et, dans certains domaines, des titres de compétence qui prennent des années à remplacer.

Les employeurs peuvent atténuer l’effet un temps par un taux d’activité plus élevé, par l’immigration, par des gains de productivité et par la technologie. Aucun de ces leviers ne fait disparaître la pyramide des âges. Une entreprise qui voit dans le ralentissement actuel de l’embauche la preuve d’une main-d’œuvre durablement abondante risque de sous-investir dans la relève et le développement des compétences, au moment précis où ses employés d’expérience commenceront à partir en grand nombre.

Le chiffre de six millions frappe parce qu’il est du même ordre de grandeur que le nombre d’Américains qui peuvent se retrouver sans emploi à un moment donné. Cette comparaison ne veut pas dire que chaque personne au chômage peut simplement occuper un poste vacant. Elle montre plutôt pourquoi une offre globale suffisante peut masquer un problème d’appariement.

Un surplus de candidats n’est pas un surplus d’adéquation

La santé rend l’inadéquation visible. La demande ne faiblit pas, beaucoup de postes exigent une formation reconnue ou un permis d’exercice, et le travail doit se faire à des endroits précis et à des heures précises. Un bassin plus large de travailleurs du secteur logiciel sans emploi ne fait à peu près rien pour régler une pénurie d’infirmières le trimestre prochain.

La même logique joue à l’intérieur d’un même métier. Un employeur peut recevoir des centaines de candidatures et peiner encore à trouver quelqu’un qui possède l’expérience voulue, la disponibilité, des attentes salariales compatibles ou la volonté de déménager. Pendant ce temps, les systèmes de présélection peuvent écarter des candidats dont l’expérience connexe pourrait se transférer, parce que leur ancien titre ne correspond pas au modèle attendu.

James Whitemore, chef du marketing chez Indeed, a décrit cette pénurie et ce surplus simultanés pendant la séance « What’s Shaping Hiring Today » de FutureWorks. Sa formulation est utile parce qu’elle dépasse la question simpliste de savoir si le marché favorise les employeurs ou les candidats. La réponse dépend de l’endroit où l’on se trouve.

La passerelle se construit avant le poste vacant

Quand les compétences se font rares, intensifier le recrutement ne suffit pas. Les employeurs doivent aussi bâtir des voies d’accès à ces emplois.

Cela peut vouloir dire séparer les exigences qui s’apprennent de celles qui comptent vraiment dès le premier jour, financer des titres de compétence, mettre en place de l’apprentissage en milieu de travail, revoir les horaires ou regarder du côté des métiers voisins. Cela peut aussi vouloir dire retenir les employés d’expérience qui détiennent déjà des connaissances difficiles à remplacer, en misant sur la souplesse, la retraite progressive ou des rôles qui leur permettent de former les autres.

Pour les travailleurs des domaines encombrés, cela ne veut pas dire qu’un métier en pénurie sera une réorientation facile. Cela veut dire que les frontières entre les métiers méritent un examen plus attentif. Une personne peut avoir des capacités transférables en coordination de projets, en analyse, en communication avec la clientèle, en opérations ou en pensée systémique, même si le poste visé emploie un tout autre vocabulaire.

Que devraient faire dès maintenant les responsables de la main-d’œuvre?

La planification de la main-d’œuvre exige deux cartes. La première montre où la demande grandit, quels employés d’expérience risquent de partir et quelles capacités seraient les plus difficiles à remplacer. La seconde montre les bassins de talents voisins, les écarts qui empêchent le passage, ainsi que le temps et l’argent nécessaires pour les combler.

Cette approche mène à d’autres décisions que le simple décompte des candidatures. Une boîte de réception pleine ne prouve plus qu’un poste est facile à combler. Un faible taux de chômage ne prouve plus que tous les employeurs vivent la même rareté. L’unité utile, c’est le chemin entre une personne précise et un travail précis.

Les employeurs devraient commencer par repérer les postes où la retraite, les permis d’exercice ou la situation géographique créent une vulnérabilité structurelle. Ils pourront ensuite décider quelles contraintes sont réellement fixes et lesquelles ont été héritées d’une ancienne conception du poste. Les candidats ont besoin d’une information tout aussi concrète sur la formation, les horaires, la progression et les compétences qui se transposent réellement dans le poste.

Le marché du travail qui vient contiendra sans doute à la fois une concurrence féroce pour certains postes et de graves pénuries pour d’autres. Les organisations qui n’en comprennent qu’un seul côté liront mal leur volume de candidatures, leur risque de relève, ou les deux. L’avantage ira à celles qui voient l’inadéquation tôt et qui bâtissent des passerelles crédibles avant qu’un poste vacant ne devienne une crise.