Plus d’embauches à l’interne favorisent-elles la progression de carrière?

Une hausse des embauches à l’interne peut favoriser la progression lorsque les employés obtiennent de nouvelles responsabilités, du soutien et une voie crédible vers l’avancement. La proportion de postes pourvus à l’interne ne montre pas si ces possibilités sont largement accessibles. Il faut aussi voir qui obtient ces postes, qui prend du travail supplémentaire sans changer de rôle et ce qu’il advient des anciennes tâches des personnes mutées.

Au BambooHR HR Virtual Summit 2026, Brandon Welch et Erica Wallace ont parlé d’un marché du travail inhabituellement immobile. Welch a averti qu’un faible roulement peut cacher des manques de compétences. Wallace a décrit des employés très performants qui restent en poste, mais ne peuvent progresser pendant que leur travail change. Plus tôt au sommet, le chef de la direction de BambooHR, Brad Rencher, avait dit aux participants que davantage de postes étaient pourvus en déplaçant des employés déjà en place.

Le rapport BambooHR State of Hiring 2026 chiffre cette évolution dans les données de sa plateforme : les embauches internes représentaient 51 % des postes pourvus enregistrés en 2021 et 62 % en 2025. Il s’agit d’une hausse de la part des postes pourvus, pas d’une preuve que la plupart des employés ont progressé ni que le nombre absolu d’ouvertures internes a augmenté. Ce chiffre rend plus pressante la question de savoir qui en bénéficie.

Que mesure le taux d’embauche à l’interne?

Ce taux mesure la part des postes pourvus par des personnes déjà employées dans l’organisation. Il indique d’où venaient les candidats retenus; il ne révèle pas s’il s’agissait d’une promotion, d’un mouvement latéral ou d’une affectation qui améliorait leurs perspectives. Il ne décrit pas non plus les employés qui souhaitaient bouger sans en avoir eu l’occasion.

Le taux de 62 % de BambooHR regroupe des organisations clientes de plusieurs pays. Certaines disposent peut-être de parcours solides; d’autres misent sur du personnel connu pendant que le recrutement externe ralentit. Le chiffre agrégé ne permet pas de les distinguer. Avant de présenter une part interne en hausse comme une mobilité saine, une entreprise devrait examiner ses mouvements par fonction, niveau, service et groupe d’employés.

Notre article sur les parcours de spécialiste et de gestionnaire examine une voie qui peut manquer : l’avancement des personnes dont la meilleure contribution est spécialisée. Compter les promotions sans vérifier la diversité des parcours peut donner l’impression qu’une échelle étroite offre beaucoup de possibilités.

Comment les employés peuvent-ils travailler davantage sans progresser?

Les employés peuvent accumuler du travail sans obtenir un rôle plus clair, une nouvelle autorité ou un soutien pour se développer. Welch a décrit une hausse discrète de la charge de travail et des postes qui s’éloignent de leur conception d’origine. Wallace a averti que les personnes en début de carrière peuvent perdre des occasions d’avancer lorsque le roulement est faible et que peu de postes s’ouvrent au-dessus d’elles. Il s’agissait d’observations professionnelles faites pendant la présentation, pas d’effets mesurés par le taux d’embauche interne de BambooHR.

Pensez à une employée compétente qui absorbe des projets lorsque des postes restent vacants. Elle acquiert peut-être une expérience précieuse. Elle occupe peut-être aussi, de fait, un poste plus important au même niveau, sans temps pour apprendre les compétences nécessaires à la prochaine étape. Demandez ce qui a changé dans ses tâches, qui prend les décisions et si ce travail supplémentaire est reconnu dans son développement et sa rémunération.

L’inverse se produit lorsqu’une entreprise mute quelqu’un à l’interne mais laisse ses anciennes responsabilités à son équipe précédente. Une personne avance, tandis que plusieurs autres héritent du travail sans plan explicite. Un programme de mobilité doit prévoir les deux côtés du mouvement.

Comment vérifier si la mobilité interne crée de vraies possibilités?

Un employeur peut comparer les candidatures internes, les sélections, les promotions, les mouvements latéraux et le temps passé dans chaque rôle, puis demander aux employés ce qui a empêché les changements souhaités. Distinguez ceux qui ont véritablement changé de poste de ceux qui ont reçu un nouveau titre pour un travail essentiellement inchangé. Vérifiez si les gestionnaires laissent partir leurs meilleurs éléments vers d’autres équipes et si les postes sont annoncés assez tôt pour que des employés hors du réseau du responsable puissent poser leur candidature.

Dans son allocution, Rencher a abordé la mobilité interne comme une question de planification des effectifs : un travail qui change exige un développement intentionnel des capacités. Welch et Wallace ont rappelé qu’un faible roulement ne donne pas à lui seul un portrait complet de la santé de l’organisation. La réponse pratique consiste à relier le prochain rôle à une vraie préparation : projets, rétroaction et soutien dont l’employé a besoin avant qu’un poste ne s’ouvre.

Mon collègue Guy J. Giguère a écrit sur la confiance des employés envers leurs dirigeants et sur la valeur des parcours internes visibles en période d’incertitude. Un parcours inspire confiance quand une personne peut identifier un changement possible et comprendre comment s’y préparer. Une proportion plus élevée d’embauches internes n’est utile que si ces possibilités dépassent un petit cercle d’employés.