Comment embaucher des employés à distance dans d’autres pays

Pour embaucher des employés à distance à l’étranger, repérez les marchés où se trouvent les compétences nécessaires, confirmez les pays où votre organisation peut employer quelqu’un et convenez d’une formule d’emploi et de paie conforme aux règles applicables avant de faire une offre. Le plan de recrutement doit aussi prévoir la rémunération, l’accueil et le soutien de la nouvelle personne après son entrée en poste.

Dans Global by Default, présenté au BambooHR HR Virtual Summit 2026, Anastasia Pshegodskaya, directrice de l’acquisition de talents chez Remote, a décrit une séquence souvent inversée. Une équipe rencontre une personne qu’elle souhaite embaucher, puis demande aux RH si elle peut l’employer là où elle vit. Elle recommandait de définir les marchés possibles et les modalités opérationnelles avant qu’un poste urgent n’apparaisse.

Pshegodskaya travaille pour un fournisseur de services d’employeur officiel et sa présentation défendait aussi ce service. La question de planification dépasse toutefois le choix d’un fournisseur : qu’est-ce que l’organisation est prête à offrir à quelqu’un dans un lieu précis, et peut-elle tenir sa promesse?

Quand l’embauche internationale est-elle pertinente?

L’embauche internationale est pertinente lorsque les compétences requises sont difficiles à trouver dans les marchés actuels de l’organisation et que l’entreprise peut soutenir un poste ailleurs. Pshegodskaya proposait de vérifier trois conditions : un bassin de recrutement actuel restreint, une raison d’affaires d’élargir la recherche et des indices que les compétences voulues se trouvent dans une autre région. Commencer par le marché où les salaires sont les plus bas peut faire manquer les personnes dont le poste a réellement besoin.

Ses exemples ne se limitaient pas au génie logiciel. Une équipe peut trouver des compétences linguistiques ou une expérience en service à la clientèle dans une région qu’elle n’avait pas envisagée, alors qu’un autre poste la dirigera ailleurs. Partez du travail et du bassin de talents, puis vérifiez si le lieu convient aux heures de collaboration, aux besoins de service et à la capacité de gérer le poste.

Selon une enquête menée par Remote en 2025 auprès de 3 650 dirigeants d’entreprise et des RH, 73 % prévoyaient que plus de la moitié de leurs nouvelles recrues seraient internationales d’ici 2026. Il s’agit d’une prévision faite par les répondants, pas d’un décompte des embauches réalisées ensuite. Elle témoigne d’un intérêt pour des marchés de talents plus vastes; chaque employeur doit encore avoir sa propre raison d’y entrer.

Que faut-il régler avant de faire une offre d’emploi internationale?

Avant l’offre, établissez si l’organisation peut engager la personne dans son pays, quelle formule correspond à la relation de travail, qui donnera des conseils sur les exigences locales et comment la rémunération et les avantages seront fournis. Pshegodskaya a évoqué l’entité locale, l’employeur officiel et le travail autonome comme voies possibles. Elles comportent des obligations différentes; le bon choix dépend du pays et de la relation de travail réelle.

Les RH doivent aussi confirmer la devise et la fréquence de paie, les avantages, les documents d’accueil, la responsabilité des dossiers et la personne qui répondra aux questions du candidat. Pshegodskaya a souligné le sort de la personne à qui l’on dit « nous voulons vous embaucher », pour lui apprendre ensuite que l’entreprise ne peut l’employer là où elle habite. Une liste préalable de lieux approuvés peut éviter cette perte.

Dans la même enquête de Remote, 74 % des répondants ont déclaré rencontrer des difficultés de conformité à l’étranger. Ce chiffre provient d’une enquête de l’entreprise et ne permet pas de choisir la bonne formule pour un employeur dans une juridiction donnée. Les questions locales d’emploi et de fiscalité exigent des conseils qualifiés adaptés au pays et au poste.

Comment une petite équipe RH peut-elle préparer l’embauche internationale?

Une petite équipe RH peut tenir un registre bref et à jour des lieux où elle peut recruter, des personnes qui approuvent l’ajout d’un marché et des étapes entre la sélection d’un candidat et l’offre. Pshegodskaya a décrit cette base opérationnelle : marchés de talents, soutien à l’emploi et à la paie, dossier commun des employés et expertise locale. Le registre doit avoir un responsable qui le met à jour lorsque les conditions changent.

L’équipe a aussi besoin d’une rencontre de cadrage avec le gestionnaire. Quelle compétence est réellement rare? Quel chevauchement des fuseaux horaires est nécessaire? Le gestionnaire sait-il comment donner à cette personne le contexte et la rétroaction dont elle aura besoin? Dans son article sur les compétences transférables, mon collègue Guy J. Giguère examine un choix voisin : la meilleure candidature peut déjà être à portée, mais se présenter sous un autre titre. Son article sur les bassins de candidatures saturés et les pénuries de compétences fait la même distinction à l’échelle du marché. Clarifiez d’abord la capacité recherchée, puis élargissez la zone géographique.

Qu’est-ce qui fait réussir une embauche internationale après l’offre?

L’embauche réussit lorsque la personne peut faire son travail, être payée correctement et accéder aux mêmes décisions et possibilités de développement que ses collègues ailleurs. Pshegodskaya a placé l’accueil, la documentation, les attentes du gestionnaire et l’accès équitable aux possibilités aux côtés de la paie dans sa présentation. Une offre internationale n’est que le premier test du plan de l’employeur.

Commencez par un marché où le talent recherché et une formule d’emploi viable se rencontrent. Donnez au gestionnaire des conditions claires pour ce lieu et expliquez-les aux candidats avant de leur demander de s’engager. Le but est de mener une recherche jusqu’à une offre que l’organisation est prête à honorer.