Un gestionnaire performant peut quand même nuire à l’entreprise

Certains gestionnaires nuisibles survivent parce que leurs résultats sont faciles à compter et que leurs coûts sont répartis sur tous les autres.

Ils atteignent une cible de revenus, livrent un projet ou maintiennent la cadence. Pendant ce temps, de bons employés demandent un transfert, les plus discrets cessent de contribuer, la collaboration devient défensive et les collègues absorbent le travail de postes vacants à répétition. La performance du gestionnaire reste visible. Le coût organisationnel apparaît plus tard, sous d’autres rubriques.

C’est pourquoi on ne peut évaluer un gestionnaire uniquement sur ce que son équipe produit. La performance en leadership comprend aussi la manière dont le résultat a été obtenu et la capacité de l’équipe à le reproduire.

L’enjeu est ressorti sans détour pendant la discussion de Joseph Fuller à Indeed FutureWorks 2026. Les employés quittent souvent un mauvais patron plutôt qu’une mauvaise entreprise, a-t-il soutenu, et les dirigeants doivent s’occuper des superviseurs qui atteignent les cibles officielles tout en corrodant la culture, y compris en versant une indemnité de départ au besoin.

La production à court terme emprunte à l’avenir

Une équipe menée par la peur peut sembler productive un certain temps. Les gens travaillent plus longtemps, évitent les erreurs et obéissent vite. Le gestionnaire a l’air décidé. Les effets cachés s’accumulent plus lentement.

Les employés cessent de signaler les risques parce que les mauvaises nouvelles sont punies. Ils choisissent le travail sûr plutôt que l’expérimentation utile. Les gens d’expérience partent avec leurs relations et leur contexte. Les collègues qui restent portent les postes vacants et consacrent du temps à former les remplaçants. D’autres gestionnaires héritent des transferts.

Aucun de ces coûts ne sera facturé à la personne qui les a créés. Le roulement est attribué aux ressources humaines, l’innovation retardée au produit, l’épuisement à l’employé. Le tableau de bord raconte une histoire incomplète.

La culture se fabrique de près

Les employés rencontrent l’organisation surtout à travers leur gestionnaire immédiat. Les valeurs de l’entreprise, les politiques de flexibilité, les promesses de développement et les engagements d’inclusion deviennent réels ou sans objet dans cette relation.

Une politique bien pensée ne compense pas un superviseur qui retient l’information, s’attribue le mérite des autres, humilie, applique les règles de façon sélective ou traite chaque demande comme un test de loyauté. Les employés apprennent quel comportement l’organisation récompense vraiment en observant ce que les dirigeants tolèrent chez une personne performante.

Cette tolérance touche aussi les gens hors de l’équipe. Quand un gestionnaire corrosif est promu, les autres concluent que les résultats excusent la méthode. Quand les plaintes disparaissent dans un processus sans issue visible, les employés apprennent que parler crée un risque sans produire de changement.

Exiger n’est pas corroder

Un dirigeant doit encore fixer des attentes élevées, donner une rétroaction directe, prendre des décisions impopulaires et traiter le rendement insuffisant. L’inconfort à lui seul n’indique pas un tort.

La distinction tient au motif, à l’équité et à l’intention. Un gestionnaire exigeant peut être clair, constant, respectueux et investi dans la progression d’une personne. Un gestionnaire corrosif se sert de l’incertitude, du favoritisme, de l’humiliation ou de la peur pour garder le contrôle. Le premier laisse les gens plus aptes à performer. Le second rend la performance dépendante de la protection de soi.

Les organisations ont besoin de preuves avant d’agir sérieusement. Ces preuves devraient venir de plusieurs sources et distinguer un conflit isolé d’un motif récurrent. Elles devraient aussi être recueillies sans exposer les employés à des représailles.

Que devraient donc mesurer et faire les dirigeants?

Évaluez les gestionnaires sur les résultats d’équipe autant que sur la production. Parmi les signaux utiles : le roulement regrettable, les transferts internes, les tendances d’absence, la rétroaction des employés, l’équité des promotions, les problèmes de qualité, la collaboration entre équipes et la réussite ultérieure des personnes formées sous leur direction.

Regardez les tendances et les comparaisons plutôt qu’une note unique. Une équipe en plein redressement montrera des signes de tension pour des raisons compréhensibles. Un gestionnaire dont les équipes perdent régulièrement de bonnes personnes, dans plusieurs contextes, présente un tout autre motif.

Intervenez tôt. Une rétroaction claire, du coaching, des attentes et un suivi peuvent aider un gestionnaire dont le comportement est modifiable. Énoncez la norme en termes observables : comment les décisions sont communiquées, comment le désaccord est traité et quelle conduite doit cesser. N’envoyez pas quelqu’un à une formation générique en leadership pendant que les employés restent exposés au même comportement.

Quand le motif persiste, protégez l’équipe. Déplacer le gestionnaire sans traiter la conduite ne fait que déplacer le tort. Une indemnité de départ coûte souvent moins cher qu’un roulement prolongé, qu’un risque juridique et que le message voulant que les valeurs ne s’appliquent que lorsque la performance est commode.

Une personne qui envisage un poste peut demander comment les gestionnaires sont évalués, ce qui arrive lorsqu’une personne performante abîme une équipe et si la mobilité interne est sans risque. La précision de la réponse en dit long.

Les résultats d’un gestionnaire ont leur place au tableau de bord. Les gens, la confiance et la capacité qui restent une fois ces résultats livrés aussi.