Retirer l’exigence de diplôme ne crée pas une embauche fondée sur les compétences

Les employeurs ont retiré l’exigence de diplôme universitaire de milliers d’offres d’emploi. Le changement paraît important sur papier, et c’est précisément sur le papier qu’il s’est souvent arrêté.

L’embauche fondée sur les compétences ne devient réelle que lorsque la capacité démontrée change qui est présélectionné, rencontré, choisi et soutenu après l’embauche. Si les recruteurs filtrent encore selon les établissements connus, si les gestionnaires préfèrent toujours les parcours conventionnels et si les entrevues récompensent encore la présentation de soi bien rodée, supprimer une ligne dans une offre laisse la décision de fond à peu près intacte.

Joseph Fuller, professeur à la Harvard Business School, a rendu ce problème très concret pendant The Hiring Shift, à Indeed FutureWorks 2026. Ses recherches ont montré que le virage visible vers l’embauche sans diplôme a modifié moins d’une embauche sur 700.

La leçon n’est pas qu’il faut garder les exigences de diplôme. C’est que l’accès ne change pas tant que le mécanisme de sélection ne change pas avec lui.

Une offre peut inviter des gens que le processus rejette encore

Une exigence de diplôme est une barrière évidente. La retirer permet à plus de personnes de se juger admissibles et peut élargir le bassin de candidatures. Mais l’offre n’est que la porte d’entrée.

Derrière se trouvent les règles de tri des CV, les habitudes des recruteurs, les formats d’entrevue, les incitatifs des gestionnaires et les idées reçues sur ce à quoi ressemble un candidat « sûr ». N’importe lequel de ces éléments peut recréer discrètement la même barrière. Un recruteur privilégiera les candidats dont les employeurs précédents évoquent un certain statut. Un gestionnaire assimilera un parcours inhabituel à du risque. Un comité posera des questions abstraites qui récompensent la préparation aux entrevues plus que la capacité à faire le travail.

L’étude de la HBS derrière le constat du un sur 700 a examiné les changements dans les offres et les embauches réelles. Elle a relevé un large écart entre les employeurs annonçant une politique axée sur les compétences et les candidats sans diplôme qui en profitent. Les recommandations des chercheurs dépassaient la réécriture des descriptions de poste : formation des gestionnaires, refonte des processus, révision des incitatifs et soutien structuré aux nouvelles recrues.

La capacité pratique demande des preuves pratiques

L’embauche traditionnelle s’appuie beaucoup sur des indicateurs indirects, parce qu’ils sont faciles à comparer. Un diplôme, un titre, une moyenne ou un employeur reconnu comprime des années d’expérience en un signal simple. L’ennui, c’est qu’un signal commode n’est pas forcément un signal pertinent.

Une personne peut avoir appris la persévérance, le jugement, la collaboration et le sens du client dans un travail qui ne ressemble en rien au poste affiché. Une autre peut posséder le diplôme recherché sans montrer qu’elle sait appliquer ses connaissances dans les conditions que crée l’emploi.

L’évaluation par l’expérience rend cette différence visible. Un échantillon de travail montre comment une personne aborde un problème ambigu. Une simulation révèle si elle demande du contexte avant d’agir. Une tâche de groupe structurée fait ressortir l’écoute, l’adaptabilité et la réaction quand la première idée ne fonctionne pas.

Ces méthodes ne sont pas équitables d’office. Un projet non rémunéré qui prend une fin de semaine ne fait que transférer le fardeau aux candidats. Un vague exercice d’« adéquation à la culture » ouvre la porte aux biais. Une évaluation utile est brève, liée au poste, notée selon des critères définis et appliquée de façon constante.

L’embauche par compétences change aussi le travail du gestionnaire

Embaucher pour un potentiel démontré crée une obligation après l’offre. Quand un employeur choisit une personne dont la capacité est forte mais le parcours inhabituel, l’organisation doit savoir quels écarts s’apprennent et offrir un chemin crédible pour les combler.

Cela veut dire des 90 premiers jours structurés, l’accès à un collègue chevronné, des attentes claires sur le rendement initial et une rétroaction régulière. Sans ce soutien, une nouvelle recrue sera jugée pour ne pas connaître les règles non écrites qu’un candidat conventionnel a acquises ailleurs par hasard.

Les gestionnaires ont aussi besoin de la permission de faire un choix moins familier. Si une mauvaise embauche est punie mais qu’un bassin étroit ne l’est pas, ils continueront de choisir le CV le plus facile à défendre. L’embauche fondée sur les compétences dépend donc autant des incitatifs que de la conception des évaluations.

Que devraient donc changer les employeurs?

Partez du travail plutôt que du diplôme. Nommez les quelques résultats que la personne doit produire, les décisions qu’elle prendra et les conditions qui rendent l’emploi difficile. Décidez ensuite quelles preuves démontreraient chaque capacité.

Ces preuves viennent de partout : un échantillon de travail, un exemple en entrevue structurée, un portfolio, une simulation, l’engagement communautaire, l’expérience militaire, la proche aidance ou un autre métier aux exigences comparables. Le niveau exigé doit rester élevé. Ce sont les chemins acceptables pour l’atteindre qui doivent s’élargir.

Les recruteurs ont besoin de critères de tri qui reflètent ces chemins. Les intervieweurs ont besoin de questions communes et de grilles de notation. Les gestionnaires ont besoin d’apprendre à évaluer des preuves sans retomber sur le pedigree. Les nouvelles recrues ont besoin d’un accueil qui distingue le savoir qui s’apprend d’un véritable problème de rendement.

Les candidats peuvent opérer le même virage dans leur façon de se présenter. Plutôt que de demander à l’employeur de déduire une capacité à partir d’un titre, ils peuvent décrire le problème, le geste posé, les contraintes rencontrées et le résultat. Un parcours qui semble atypique en surface peut paraître tout à fait pertinent quand le travail est rendu visible.

Retirer une exigence de diplôme est une invitation qui en vaut la peine. Ce n’est pas encore une stratégie d’embauche. Celle-ci commence quand la capacité pratique devient la base de la décision et que l’organisation est prête à aider une personne compétente à réussir une fois choisie.