La proche aidance est un enjeu de main-d’œuvre que les employeurs traitent comme un problème personnel

Au travail, on parle souvent de la proche aidance comme d’un problème d’horaire individuel. Un employé doit partir tôt, refuser un déplacement, travailler de la maison ou prendre une journée imprévue. Prise isolément, chaque demande paraît personnelle et passagère.

Mises ensemble, ces demandes révèlent un enjeu structurel de main-d’œuvre. Les parents, les personnes qui s’occupent d’un proche vieillissant, celles qui soutiennent un conjoint et celles qui mènent plusieurs responsabilités de front ne sont pas des exceptions du marché du travail. Elles en forment une large part. Quand l’organisation du travail rend le soin impossible, l’employeur perd des personnes compétentes pour des raisons qui n’ont pas grand-chose à voir avec leur capacité ou leur engagement.

Ce constat est ressorti de la présentation sur le marché du travail de la Dre Svenja Gudell à Indeed FutureWorks 2026. Devant une offre de main-d’œuvre qui se resserre, elle a soutenu que les employeurs doivent élargir leurs bassins de talents par la flexibilité et des avantages différents lorsqu’un salaire plus élevé n’est pas possible. Joseph Fuller a ensuite relié le même défi aux départs, citant la proche aidance comme une cause sous-estimée du roulement.

La portée pratique dépasse une discussion sur les avantages sociaux. Le soutien aux proches aidants change qui peut entrer, rester et donner son plein rendement.

Les personnes qui partent ne sont pas en marge de l’organisation

La recherche Managing the Future of Work sur la proche aidance, menée à la Harvard Business School, a révélé que 32 pour cent des employés avaient quitté un emploi volontairement en raison de responsabilités de proche aidant. Le taux montait à 40 pour cent chez les hauts salariés et à 49 pour cent chez les cadres et dirigeants. Chez les 26 à 35 ans, il atteignait 50 pour cent.

Ces chiffres ébranlent l’idée que les accommodements liés au soin concernent surtout un petit groupe d’employés juniors. L’organisation perd du savoir institutionnel, une capacité de direction, des relations clients et une expertise rare quand des proches aidants d’expérience concluent que l’emploi ne s’accorde plus avec le reste de leur vie.

Le coût est souvent consigné sous un autre nom. Une démission sera attribuée à la conciliation, à une meilleure occasion, à l’épuisement ou à des raisons personnelles. Les responsabilités de soin disparaissent dans la catégorie de départ, et l’organisation recrute un remplaçant sans toucher aux conditions qui ont contribué à la perte.

La flexibilité élargit le bassin de talents réel

Le bassin théorique d’un employeur comprend toutes les personnes qui possèdent les compétences voulues. Son bassin réel comprend celles qui peuvent accepter la façon dont le poste est conçu.

Des heures rigides, des horaires imprévisibles, des exigences de lieu inutiles et une culture qui confond disponibilité et engagement écartent des candidats bien avant l’entrevue. Cette exclusion n’apparaîtra jamais dans les données de recrutement, parce que bien des gens ne postulent tout simplement pas.

La flexibilité peut donc agir comme une forme de rémunération. Le télétravail ou le mode hybride retire du temps de déplacement et rend possible d’aller chercher un enfant à l’école. Un horaire prévisible permet d’organiser des soins pour un aîné. Les congés payés, la couverture santé, le congé pour proche aidant et le programme d’aide aux employés réduisent des risques qu’une hausse salariale modeste ne réglerait pas.

Cela ne veut pas dire que chaque poste peut s’exercer n’importe où ni n’importe quand. Cela veut dire que la contrainte doit venir du travail lui-même, pas d’une habitude héritée. Un quart de travail à l’hôpital et une réunion au bureau n’imposent pas les mêmes exigences. Les deux peuvent tout de même être examinés sous l’angle de la prévisibilité, de l’autonomie ou de la couverture.

Le soutien ne vaut que s’il est sans risque de l’utiliser

Une politique sur papier n’est pas un avantage utilisable. Les employés observent ce qui arrive à la première personne qui demande de la flexibilité. Si elle perd l’accès aux mandats importants, si on la décrit comme moins engagée ou si elle doit caser la même charge de travail dans moins d’heures, la politique enseigne à tous les autres de se taire.

Les gestionnaires déterminent en grande partie si le soutien est réel. Il leur faut un pouvoir clair, des plans de couverture et des mesures de rendement fondées sur les résultats plutôt que sur la disponibilité visible. Les équipes ont besoin de normes qui empêchent la flexibilité des uns de devenir du travail caché pour les autres. Les dirigeants doivent utiliser et défendre les politiques qu’ils annoncent.

L’objectif n’est pas l’accommodement sans limite. C’est une manière transparente de concilier les besoins de l’organisation avec le fait prévisible que les employés ont des responsabilités hors du travail.

Que devraient donc faire les employeurs?

D’abord, rendre la proche aidance visible dans l’analyse de la main-d’œuvre. Posez la question avec soin dans vos sondages, examinez les thèmes de départ et cherchez des tendances dans les absences, les promotions refusées, les changements d’horaire et les démissions. Protégez la vie privée, mais cessez de traiter chaque cas comme un incident isolé.

Ensuite, déterminer quelles parties de chaque poste exigent vraiment un lieu ou un moment fixe. Conservez ces exigences là où elles comptent. Laissez de la latitude aux équipes partout ailleurs. Une flexibilité clairement délimitée est plus utile qu’une politique généreuse en apparence que les gestionnaires appliquent de façon inégale.

Enfin, évaluer les avantages selon le problème qu’ils règlent. Couverture santé, congés payés, horaires prévisibles, télétravail, soutien de garde d’urgence et retours progressifs répondent à des besoins différents. Les employés sont mieux placés que les dirigeants pour dire quelle contrainte les pousse vers la porte.

Les candidats devraient eux aussi traiter la conciliation comme une composante de l’adéquation au poste. Demandez comment les horaires changent dans les faits, comment l’équipe gère les urgences et si les personnes qui utilisent la flexibilité continuent de progresser. La réponse en dit souvent plus long que la page des politiques.

La proche aidance continuera, que le travail en tienne compte ou non. Les employeurs peuvent concevoir en fonction de cette réalité et garder des gens compétents, ou l’ignorer et continuer de payer pour les remplacer.