Réduire les coûts avec l’IA peut éliminer les gestionnaires dont l’entreprise aura besoin plus tard

Un poste de premier échelon est à la fois un emploi et une étape dans un système de développement. Quand l’IA supprime l’emploi, elle peut supprimer l’étape du même coup.

Certaines décisions d’automatisation pèsent donc plus lourd que ne le laisse croire leur analyse de rentabilité. Une tâche peut être peu coûteuse à automatiser et rester l’une des occasions où les gens apprennent comment l’organisation fonctionne, commettent des erreurs sans conséquence grave et développent le jugement qu’exigent les décisions plus importantes.

À Indeed FutureWorks 2026, les conférenciers de la séance « Culture Casting » ont présenté deux chiffres qui exposent la tension. Les postes de premier échelon représentent 56 % des emplois que les dirigeants s’attendent à voir disparaître en premier sous l’effet de l’IA. En même temps, 82 % des dirigeants reconnaissent que négliger le développement de leur personnel aujourd’hui les privera de gestionnaires compétents plus tard.

Une entreprise peut souscrire aux deux affirmations et décider quand même comme si seule la première comptait.

Le premier échelon ne sert pas qu’à produire

Le travail junior contient souvent des tâches répétitives, ce qui en fait une cible naturelle pour l’automatisation. La répétition expose aussi la personne au fonctionnement réel du travail.

Une nouvelle analyste voit comment de bonnes et de mauvaises données d’entrée changent une conclusion. Un coordonnateur apprend quelles parties prenantes doivent être consultées avant l’annonce d’une décision. Une recruteuse commence à distinguer un parcours atypique d’un parcours faible. Avec le temps, ces situations forment des repères et un jugement pratique.

Le poste permet aussi à l’organisation d’observer la personne. Les gestionnaires voient comment quelqu’un réagit à la rétroaction, à l’ambiguïté, aux priorités concurrentes et à ses propres erreurs. Ces observations orientent le choix de ceux à qui l’on confiera plus de responsabilités.

Retirer la production routinière ne préserve automatiquement ni l’un ni l’autre de ces apprentissages. Un employé junior peut se servir de l’IA pour livrer un travail plus sophistiqué tout en comprenant moins bien le chemin qui y mène. L’entreprise peut aussi embaucher moins de juniors, ce qui rétrécit le bassin dans lequel puiser les futurs gestionnaires et experts.

Les économies et le risque ne suivent pas le même calendrier

Les économies liées à l’automatisation se voient vite. Il faut moins d’heures, une équipe absorbe plus de volume, ou un poste vacant n’est pas remplacé. Les dommages à la relève apparaissent plus tard.

Ils peuvent se manifester quand un gestionnaire part et qu’aucun candidat interne n’a assez d’expérience. L’entreprise se met alors en concurrence pour un talent externe rare, paie une prime et demande à un nouveau venu de diriger sans le contexte accumulé de l’organisation. Rendu là, les années de développement manquantes ne se rattrapent pas rapidement.

Ce décalage rend le risque facile à minimiser. Le service qui encaisse le gain d’efficacité d’aujourd’hui ne portera pas nécessairement le plein coût du trou de relève de demain.

La répartition des postes coupés présentée à FutureWorks s’appuie sur le 2026 Milken Institute-Harris Poll Listening Project. Son message de fond dépasse la question de l’embauche de débutants. Les organisations coupent des postes exactement aux niveaux où se construit d’habitude le jugement professionnel.

Source : « Culture Casting: The Human Edge in the Peak Bot Era », Indeed FutureWorks 2026. La répartition des postes coupés provient du Milken Institute-Harris Poll Listening Project de mars 2026.

Le développement doit devenir un choix opérationnel assumé

Conserver toutes les anciennes tâches n’est pas la solution. Un travail qui peut être automatisé sans danger n’a pas à rester manuel simplement pour imposer une épreuve aux employés juniors.

La meilleure réponse est de cerner ce que la tâche enseignait, puis de reconstruire cet apprentissage délibérément. Le travail assisté par l’IA peut inclure la vérification des sources, la comparaison de résultats différents, l’explication du raisonnement et la révision avec un collègue d’expérience. Des rotations et des simulations peuvent exposer les employés à des cas que l’automatisation rend plus rares. Des décisions encadrées peuvent leur donner une véritable imputabilité sans exposer l’organisation à un risque inacceptable.

Les gestionnaires doivent aussi savoir si un employé comprend le travail ou s’il sait seulement livrer un résultat bien tourné. Réviser le livrable final ne suffit plus. Les rencontres de développement doivent porter sur les hypothèses, les compromis, les options écartées et le moment où le jugement humain a modifié la recommandation de la machine.

Que devrait donc contenir un plan de main-d’œuvre à l’ère de l’IA?

Chaque proposition d’automatisation devrait chiffrer son effet sur le développement au même titre que ses coûts et ses gains de productivité. Quels postes alimentent le niveau suivant? Quelle expérience y acquiert-on? De combien de futurs gestionnaires ou spécialistes aura-t-on besoin? D’où viendront ces compétences si le poste rétrécit?

Les réponses mèneront peut-être à réduire les cohortes de juniors plutôt qu’à les supprimer, à repenser les programmes d’apprentissage, à renforcer la mobilité interne ou à distinguer clairement les parcours techniques et les parcours de gestion. Elles peuvent aussi justifier de garder certaines tâches, parce que la perte du milieu d’apprentissage coûte plus cher que l’économie immédiate.

Pour les gestionnaires en poste, la responsabilité concrète est de rendre visible l’apprentissage caché. Nommez le jugement enfoui dans le travail de routine. Donnez aux employés juniors l’occasion d’expliquer et de contester les résultats de l’IA. Suivez la progression de la qualité des décisions, pas seulement le volume produit.

L’IA peut retirer des tâches sans retirer une échelle de carrière, mais seulement si l’échelle est redessinée volontairement. Autrement, une entreprise pourrait obtenir une organisation allégée aujourd’hui et découvrir plus tard qu’elle a aussi automatisé les personnes qui devaient la diriger.